去中心化的组织变革趋势
在企业人员管理中，激励问题关系到最终的绩效。但激励不只是人性化的关怀和爱护，只有通过制度化的方式落实激励，才能发挥激励的作用。更多的时候，员工“自扫门前雪”本质上源于企业的组织管理问题，当组织的奖惩制度指向的利益体系是个人与组织集体相互分离，员工“事不关己高高挂起”的心态就不可避免。
随着组织的不断扩大，信息的快速传递受阻，领导和高层作为”管理“的中心，与员工的距离越来越远，在规模和层级不断扩展的情况下，这种传统的“强管理“、”强集权“弊端越来越明显，组织的“去中心化”也越来越成为一种呼声——将管理转变为赋能型治理，转变中心化的组织模式，不断动员基层业务员工。
去中心的生存哲学:学习细胞的自适应
组织“去中心化”的一种思路是把大组织分化为能够独立决定的小组织。如果将传统大型组织管理模式比作大树，所有的末端分支都依赖于大树中心组织的供养，那么去中心组织则是独立的细胞结构，能够自主独立的运行。在这样的组织模式下，员工不再是大树末梢的点，而是自组织细胞中的一分子，也自然而然就解决了激励不足的问题。
去中心化的生存哲学是学习细胞的自适应，解决个分化的小组织的自治和连接。这种全新的组织架构超出了传统的管理学理念，这种组织模式的实践者同样来源于一个在只求在商业丛林中生存，不顾传统的条条框框限制的“经营原始人”——稻盛和夫。
稻盛和夫, 京都陶瓷株式会社( 即现在京瓷株式会社) 和KDDI 公司(即日本电电株式会社) 这两家世界500 强企业的创始人。他与松下幸之助、 盛田昭夫及本田宗一郎被并称为日本“经营四圣”, 是四圣中目前唯一健在的一位, 还被誉为“当代的松下幸之助”。
阿米巴的组织模式
作为企业经营者，稻盛和夫不是德鲁克式的管理学家，他的经营理念产生于最真实的企业经营实践，是对市场变化和消费者需求观察的产物。可以说这是一种最为原始和简单的解决问题的方式，因为所有的答案是从解决问题开始的。稻盛和夫解决的问题是在大规模企业中如何有效协调和分工，治疗“大企业病”，他给出的答案是“阿米巴经营模式”以及让员工与经营者共有同一哲学的理念。
阿米巴经营是稻盛在京瓷公司的经营过程中，为实现京瓷的经营理念而独创的经营管理手法。通过使用“阿米巴”哲学，稻盛和夫的组织变革让许多大型企业重获新生，包括但不限于稻盛创立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主导重建的日本航空。
“阿米巴”本身实际也等同于最简单的细胞生物，它的通俗说法叫作变形虫，能够随着外界环境的变化而变化，不断调整自身来适应它即将面临的生存的环境。因而，所谓的阿米巴经营方式就是学习细胞生物学进化的自适应，把公司组织划分为被称作“阿米巴”的小集体，各个阿米巴的领导者以自己为核心，自行制定所在阿米巴的计划，并依靠阿米巴全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，生产现场的每一位员工都成为主角，主动参与经营，从而实现“全员参与经营”。[2] 让员工参与经营是初级目标，预期的终极结果是提高企业经营绩效，培养出堪当大任、与企业家经营理念一致的人才。
在阿米巴组织中，实现自治与连接的做法主要有三大步骤：
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第一，由大化小，大组织变为各个单独的阿米巴：打破传统层级式组织下由上到下的压力传导思维，转变成小单位的伙伴式共同经营思维，让员工参与进企业经营，让人人成为经营者。 -
第二，各阿米巴独立核算：以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；借助于独立核算制度，把各个阿米巴变为创业型小团队，激活基层员工工作的热情。在独立经营体的阿米巴中有可能产生拔尖的经营人才。 -
第三，使得阿米巴之间产生交易：确保公司整体利益，在推倒传统部门分立的高墙后，避免各个阿米巴“各自为政”或拼死竞争，而是内部的相互连接，并与外部市场连接。
其实，将大企业化大为小，交由各阿米巴组织进行“自我经营”的基础是信任，不仅是企业对员工的信任，更是员工间相互的信任。这种信任是阿米巴得以生存的关键。
